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Dificuldade para implementar as estratégias?

Todo processo de mudança gera desconforto até o novo hábito ser incorporado, especialmente durante a implementação das diretrizes do planejamento recém definidos, necessitando muito alinhamento estratégico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

Todo processo de mudança gera desconforto até o novo hábito ser incorporado, especialmente durante a implementação das diretrizes do planejamento recém definidos, necessitando muito alinhamento estratégico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação de estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de implementação da estratégia, à curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional, estratégico e tático).
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização. Além também da tarefa principal dos gerentes de nível tático, que tem como responsabilidade principal transformar as diretrizes em planos de ação, num nível direto e individual, junto aos funcionários operacionais.

Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.
É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de planejamento numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades (ações), está ligado diretamente às pessoas.
E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e metas da empresa, e a relação de cada funcionário ou membro da equipe com o resultado maior da empresa, assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem interesse em atingir o objetivo final da organização, prejudicando diretamente a empresa.

Limitação dos sistemas existentes

Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa, seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnológicos para esta nova orientação estratégica da empresa.
Neste cenário, encontra-se muitas vezes sistemas obsoletos, que utilizam linguagem de programação pouco flexível e com pouca ou quase nenhuma integração com outros sistemas da organização. Assim, controla-se as despesas com o sistema financeiro, as vendas com o sistema comercial, e o estoque no sistema de patrimônio, todos operados individualmente, e por pessoas diferentes. A quantidade de erros nas informações, e o custo para evitar estes erros implicam em custos diretos para a empresa, que muitas vezes precisa destacar funcionários específicos para realizar a conciliação (o que ainda não evita a possibilidade de erro humano).


Num processo de alinhamento estratégico, a necessidade de se integrar os sistemas, seja pela velocidade com que a informação pode ser analisada, assim como a diminuição do volume de erros passa a ser parte essencial da implementação de um planejamento estratégico, que compreende mudanças em toda a organização.

Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de planejamento estratégico, você deve se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma estratégia é a falta de comprometimento gerencial.
Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do planejamento estratégico em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances que a cultura de planejamento estratégico seja implantada.
A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância do planejamento estratégico para a organização vem de seus funcionários.

Falta de capacitação gerencial

No que tange o aspecto técnico, normalmente os funcionários da empresa possuem um alto grau de conhecimento, de acordo com a área de trabalho da empresa. Uma firma de programação conta com ótimos programadores, uma empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia com ótimos advogados.
Mas a grande ausência de capacitação não está diretamente relacionada a este conhecimento técnico, mas sim em relação à capacitação gerencial dos membros da equipe. Esta função gerencial compreende atividades relativas às 4 áreas funcionais básicas de uma organização: Operações, Recursos Humanos, Marketing / Comercial e Finanças.
Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técnicos a não atingir seus objetivos. A ausência de um conhecimento gerencial acaba por reduzir a eficiência (boa utilização dos recursos) na execução das atividades, envolvendo custos maiores, e às vezes até resultados negativos, ou prejuízo; e também acaba com a eficácia (atingir os objetivos), fazendo com que a organização não obtenha os resultados esperados. “Empreender é preciso” basicamente necessitamos observar três arquétipos:

  • O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão diferenciada do mercado, que enxerga um nicho (espaço) de mercado específico, e que toma o risco em relação à abertura de um novo negócio.
  • O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e tem como responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras necessárias para que o produto ou serviço da empresa seja realizado.
  • O arquétipo administrador é aquele que possui o conhecimento gerencial (em questão), que diz respeito às atividades de gestão da organização. Planejar atividades, organizar recursos, executar processos e controlar resultados são as tarefas desta pessoa.

Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é planejamento, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Assim, quando se realiza as previsões, com base no ambiente analisado e nas estratégias definidas, é necessário que se definam metas e objetivos a serem atingidos.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização, e também a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou materiais).
No processo de definição de metas organizacionais, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os recursos disponíveis.

Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de implementação da estratégia, a organização irá criar equipes multidisciplinares para desenvolver as atividades do planejamento operacional;
Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.
Assim, no desenrolar dos planos estratégicos, a equipe do setor financeiro precisará de contato constante com a equipe do setor comercial, para discutir margens de lucro e políticas de preço. Assim como o setor de produção precisa de informação dos dois setores para controlar a demanda.
Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de implementação da estratégia é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança.
Na implementação do plano estratégico, é importante promover eventos inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, disponibilizar durante a execução as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes de cada equipe e suas responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis

Ao final, uma característica que ocorre frequentemente é a definição de prazos e objetivos do projeto que estejam muito além do que pode ser atingido com os recursos disponíveis.
Em gerenciamento de projetos, o “marco” de um projeto é uma etapa relevante, que delimita uma fase da execução do projeto. Em um projeto de lançamento de um edifício, os marcos podem ser, fundação, acabamento e entrega. São três etapas distintas no projeto, e que cada uma inclui uma série de etapas.
Dois erros comuns são: definir marcos que são exigentes demais, que irão ou levar as pessoas à exaustão (física ou intelectual), ou serão nada viáveis de serem executados. Isto leva ao desgaste da equipe, que influencia uma série de outras ações, mas também à falta de motivação, por saber que os resultados são inatingíveis.

É claro que, nesse processo, a organização interessada deve buscar promover análises periódicas verificando o nível de dificuldade de cada uma, metas não desafiadoras não asseguram o objetivo da organização em crescer, mas tudo isto deve ser feito de forma que a meta possa ser aproveitada como forma de motivação.

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